1. Время, в которое мы живём, - это время бурных перемен.

Меняются духовные ценности, экономические условия, что влечёт за собой вызов современному образованию.

От всего этого не становится легче только руководящим работникам сферы образования.

И неизвестно что было бы с нашим образованием, если бы не руководящий состав.

Внедрение изменений, профильная школа, безотметочное, отметочное обучение, централизованное тестирование - нелёгкие задачи, которые приходится решать руководителям в современных условиях.

2. Но все действия руководителя проходят через фильтры - других людей - и так или иначе понимаются этими людьми.

Педагогический коллектив – это большой корабль, который пересекает спокойное море. Капитан и его команда уже сотни раз совершали путь по одному и тому же маршруту. Однако время от времени корабль попадает в шторм, с которым нужно как-то бороться. Капитан корабля, каждый раз оказываясь в такой ситуации, должен принимать те или иные  решения и вносить изменения. Одно остаётся постоянным –  к успеху приводит стратегия лидерства, которая требует от руководителя самых разных умений: как не попасть в шторм, кого взять с собой с собой в плавание в первую очередь, чтобы снизить риски и решить возникающие проблемы оптимальным образом.

3. Одной из формы работы с коллективом является педсовет. А так как на педсовете предусмотрено большое количество участников, а это участники каждый со своим мнением, часто несовпадающим с мнением большинства, то зачастую в такой ситуации от руководителя потребуется знание моделей поведения группы людей и техники и тактики ведения совещаний, чтобы установить доверительный контакт,  т.е.  правильно  выбрать стратегию.

4.« Во всех делах самое трудное это начало».

            Говоря о приёмах начала заседания следует отметить, что существует множество способов начать разговор, но, как и в шахматах, практика выработала ряд «правильных дебютов».

Например:

1. Слушатели обычно более внимательно слушают именно начало разговора - часто из любопытства. Именно первые 2-3 предложения создают внутреннее отношение собеседника к нам.

2. Одних присутствующих интересует сама тема выступления,  они надеются получить ответ на интересующие их вопросы. Другие просто обязаны быть, так что они пришли не слушать и предпочитают заниматься своими делами (заполнять бумаги, разговаривать).

Но вам же надо завоевать внимание всей аудитории.

Достаточно вначале сказать несколько тёплых слов, привести интересный пример, поговорку, крылатое выражение, шутку, которая вызовет улыбку присутствующих, однако только хорошую и сказанную к месту, так называемое « психологическое поглаживание».

Например:  приём с большим количеством участников: «Прошу дать зелёный свет первому выступающему».

3.                  Не следует делать замечания или просить тишины, ибо нравоучения не нравятся слушателям,  начиная разговор достаточно использовать небольшую паузу для установления полной тишины.

4.  Порядок выступлений должен быть такой, чтобы очерёдность была обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками с низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.

Руководителю необходимо регулировать направленность, деловитость выступлений.

5.  Вот поэтому задача организатора педсовета  не только соблюдать временной регламент, но и следить за соблюдением его каждым выступающим. Это может быть помощник организатора, который следил бы за соблюдением регламента и он же делает знак выступающему: «Время истекло».

6. Педсовет или другое совещание педагогов бывает с продолжительной затратой времени. Через  каждые полтора-два часа работы рекомендуется делать 10-15 минутные перерывы. Они полезны в 2 отношениях. Во-первых, это физиологически полезный отдых, во-вторых,  во время перерывов в иной, непринуждённой обстановке в частных «кулуарных» беседах так или иначе продолжается работа над обсуждаемой проблемой и легче достигаются договорённости.

Если заседание продолжается без перерыва два часа, более 90% участников согласятся с любым решением, лишь бы  побыстрее уйти.

9.   Многое зависит от тональности, в которой идёт обсуждение и размещение участников.

Так, нежелательные выпады может спровоцировать неудачное размещение участников заседания. При прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие  напротив друг друга, и реже – сидящие рядом.

Организатор, зная сложившиеся отношения приглашённых, может тактично влиять на размещение присутствующих, рассадив их так чтобы избежать «вспышки» между ними.

10. Очень важной способностью, связанной с устной речью, является умение удерживать внимание слушателей. Если, выступая с докладом, вы будете смотреть кому-либо из слушателей прямо в глаза, то его ответное внимание вам будет гарантировано. И наоборот, если вы будете излагать свои мысли монотонным голосом, уткнувшись в заранее подготовленную речь, то очень скоро обнаружите, что аудитория не слушает вас. Визуальный контакт с аудиторией полезен еще и потому, что позволяет докладчику оценить реакцию слушателей.

11.   И, конечно же,  хочется привести несколько типичных примеров так называемого «самоубийственного» начала любого заседания.

          Самоуничижительные высказывания типа «я не оратор» не благоприятствуют имиджу выступающего. Может сработать «эффект неудачника».

Запрещается начинать своё выступление со слов: «Я бы хотел ещё раз услышать…»,  « Давайте с вами быстренько обсудим…», «А у меня на это счёт другое мнение…».

Такими приёмами мы практически создаём барьер между собой и участниками.

Психологическая практика свидетельствует, что 97% людей  не могут творчески работать в условиях «моральной угрозы». Если одёрнули одного, то остальные будут думать только о том, как бы не показаться в глазах руководителя глупее других. 

                                                                                                              

12. Решение любого вопроса начинается с того, что руководитель должен изучить особенности обстановки, в которой он находится.

Особенностью обстановки может являться то, что одна из закономерностей внедрения изменений - это сопротивление людей предлагаемым переменам.

Оно неизбежно возникает каждый раз, когда руководитель приступает к внедрению новшеств, и,  как правило, препятствует достижению поставленных руководителем целей. 

В ходе педсовета руководитель неизбежно столкнётся с типовой моделью участников обсуждения.

В соответствии с типовой реализацией поведения участников вырабатывается стратегия их нейтрализации.

С какими моделями поведения сталкивается руководитель.

Существуют три типа  сопротивления, которые могут оспорить роль руководителя:

 «молчуны», «соглашатели» и «саботажники».

Хотя применяемые ими тактики несколько отличаются друг от друга, цель их заключается в том, чтобы воспрепятствовать принятию решений о конкретных действиях.

Обычно в основе их сопротивления лежит страх, что они потеряют что-либо в условиях перемен или лишатся привычной и удобной для них возможности действовать по-старому.

Все они оппозиционеры по своей природе.

Молчуны хранят во время совещаний гробовое молчание, садятся обычно позади всех и никогда не выскажут своё мнение по собственной инициативе. Если их спрашивают, то они отвечают туманно и уклончиво, не оспаривают высказанных другими мнений, но всем и без того сразу становится ясно, что они  всегда категорически  против предлагаемых решений.

Цель «Молчунов»похоронить любые конкретные решения.

«Соглашатели» представляют собой полную противоположность «молчунам». Они соглашаются с любым предложением руководителя. Со стороны кажутся заинтересованными и увлечёнными, поддерживающими своего руководителя и не оказывающими ему никакого видимого сопротивления. Однако в действительности стратегия заключается в том, чтобы убаюкать руководителя своим согласием со всеми его предложениями, тогда как в действительности принимаемые решения не повлекут за собой никаких конкретных действий. Девиз соглашателя: « Пройдёт и это».

«Саботажники» любят атаковать резко и быстро. Под тем предлогом, что правильное решение может быть принято лишь тогда, когда в обсуждении высказываются противоположные мнения. Они неустанно продвигают свои точки зрения, расходящиеся с мнением руководителя, открыто бросают вызов лидеру, перебивают коллег и упрямо продолжают стоять на своём. «Саботажники» пытаются привлекать на свою сторону других членов коллектива, иногда апеллируя  непосредственно к ним в ходе обсуждения и стремясь  заручиться их поддержкой в нападках на руководителя.

Своей настойчивостью они пытаются  вынудить руководителя пойти на уступки и оттянуть тем самым принятие важного решения: Девиз саботажников: «Я измотаю вас».

Какие  способы преодоления сопротивления.

Существуют несколько тактик.

Нарушители спокойствия оказывают руководителям сопротивление только тогда, когда рассчитывают на успех. Чтобы бороться с сопротивлением, можно применять различные тактики.

Например, возражения «саботажников» следует выслушивать, а не игнорировать. Если «саботажники» упрямо настаивают на своём мнении, руководитель спрашивает, не согласен ли кто-либо из присутствующих  с его точкой зрения. Этим ходом он ясно демонстрирует, что мнения, противоположные его, имеют право на существование. И он уважительно к ним относится. Если же руководитель пытается отвлечь внимание коллектива от «саботажника», как бы игнорируя его мнение, то он только усугубляет  его стремление к сопротивлению.

Соглашателей следует сдерживать в их восторженном одобрении предлагаемых решений.

Ведь это не даёт возможность выработать  реальные способы воплощения решений.

Наконец имея дело с «молчунами», целесообразно позволять им некоторое время  выдерживать паузу, не торопить их – пусть они почувствуют, что руководитель ценит мнение тех членов коллектива, которым необходимо чуть больше времени, нежели остальным, чтобы собраться с мыслями.

13.             Ну, и,  конечно же,  стоит избегать конфликтогенов, которые могут демонстрировать стремление к превосходству, проявление агрессивности.

Например: « От вас никогда не получишь вовремя нужных сведений»,

                    « Почаще нужно прислушиваться к советам»,

                    « Не так сделали, следующий раз лучше посоветуйтесь».

И примеры  превосходства  с признаками снисходительности:

                 « Как можно этого не знать»,

                 « Вы умный человек, а поступаете…».

 Безапелляционные: «Я считаю»,  «Я уверен» можно заменить менее напористыми: « Я думаю», «Мне кажется».

Конец выступления запоминают лучше всего. Очень важно отделить завершение от других фаз такими словами: « Давайте подведём итоги»  т.д.

Хочу обратить ваше внимание на типы невербальных коммуникаций и их влияние на восприятие партнёров по общению.

При передаче любой информации

• 80% зависит от визуальных впечатлений (жесты, мимика, взгляд),то есть  как мы говорим, и только
• 20% в  восприятии отводится тому, что мы говорим (речь).

Таким образом, на слова остаётся лишь 20 % передаваемой информации. А нас традиционно заботят больше слова,

 в то время  как мимика, жесты, поза, осанка, глаза, лишённые даже минимального контроля, определяют исход общения.

Достоверность невербальных компонентов носит спонтанный характер,  не контролируется нашим сознанием и мы «читаем» смысл  жестов наших собеседников подсознательно.

Всем нам, вступая в общение необходимо знать и владеть жестами, которые располагают к открытости и доверию.

Жесты открытости, доверия.

• раскрытые руки, открытый взгляд.  Во время общения рекомендуется держать руки на столе, это воспринимается как уважительное отношение к партнёру, желание не лишать его информации о себе,
•  пальцы сложены в купол, одна ладонь мягко лежит на другой, пиджак расстегнут. ( Именно поэтому когда мы идём в кабинет руководителя или на педсовет у нас  подсознательно возникает желание надеть на себя что-то дополнительно – защититься).

Однако сегодня каждый руководитель, заместитель директора должен быть ещё и тонким психологом и должен знать и владеть жестами, которые прочитываются коллегами на подсознательном уровне как не располагающими  к общению, и стараться не использовать их.

Жесты защиты

• Это скрещённые на груди руки и если это происходит в большой группе,

      то вскоре такую оборонительную позу примут и все остальные

• Обратить внимание на кисти: расслаблены или сжаты в кулаке. По этому сигналу можешь узнать, занял ваш собеседник комфортную позу или защитную.

     Обычно эта поза сопровождается прищуренными глазами и искусственной улыбкой.

            Эта поза говорит о том, что ваш собеседник на пределе

    Жесты неуверенности.

 Грызёт ручку или карандаш, покашливает, но не болен, почёсывание шеи.

Жесты беспокойства.

Постукивание по столу или по полу ногой, щёлканье колпачком ручки или покусывание пальцев.

Жест критичной оценки.

         

Подбородок опирается о ладонь, указательный палец вдоль щеки, если ещё и наклон тела от партнёра, то тон оценки критичен и циничен.

Подозрение, скрытность.

                      

Если на вас вообще стараются не смотреть, скрещённые руки, взгляд исподлобья - всё это жесты отрицания.

Жесты скуки.

Голова в руке, машинальное рисование на бумаге, пустой взгляд означает, что интерес снижен.

Свидетельства лжи.

• Приближение рук к лицу должно нас насторожить. Может сопровождаться почёсыванием носа, потиранием век, проведением пальцами под глазами.
• Когда мы наблюдаем или слышим, как другие говорят неправду, или лжём сами, мы невольно прикрываем рот, глаза или уши руками. Это наиболее информативный жест, свидетельствующий о лжи. Рука прикрывает рот, большой палец прижат к щеке - сигнал самому себе сдерживать произносимые слова. Если вы видите такой жест у собеседника в момент его речи, значит, он говорит неправду. Однако, если он прикрывает рот рукой, когда вы говорите, а он слушает - он понимает, что вы лжёте.

Жест недоверия, несогласия

          

• Но если вы машинально киваете головой, при этом стряхиваете несуществующие ворсинки с одежды, то жест смахивания означает недоверие, несогласия, при этом голова наклонена вниз и взгляд исподлобья  не оставляют поводов для сомнения в том, что не нравится всё, о чём здесь говорится.

А сейчас хотелось бы с вами, как с руководителями, провести небольшой практический опрос. На слайде вы будете видеть некоторые ситуации (я их зачитаю), ваша задача – определить для себя вариант ответа, который вы сверите потом с наиболее оптимальным.

 Практические вопросы:

1.                  При выступлении коллега вмешивается в ваш рассказ, не давая изложить суть дела. Как вы реагируете на это - говорите:

А) Сначала выслушай, а потом – критикуй»

Б)  Давай дадим друг другу по 5 минут, послушаем, не перебивая, а потом   обсудим»?

Сказав « Сначала выслушай,  а потом – критикуй!» мы осуждаем и это воспринимается болезненно, так как  задевает достоинства коллеги, унижая его.

            Второй ответ: « Давай дадим друг другу по 5 минут» это правильный ответ        равноправная  трансакция.

2.                  В высказывании коллеги есть то, с чем вы совершенно не согласны, но  с кое-какими моментами можете согласиться. С чего вы начнёте излагать своё мнение?

А) Начнёте обсуждение с несогласия

Б)  Начнёте с того, с чем согласны.

Изложение своего мнения следует начинать с того, с чем вы согласны. Согласие сопровождается выделением гормонов удовольствия, что благотворно

влияет на дальнейший ход беседы.

3.                  Вам предстоит сделать очень важное сообщение, аргументировать серьёзные предложения.

Какую продолжительность выступления вы заявите?

                 А)  10 минут,

                 Б)  15 минут,

                 В) 20 минут.

              Если заявлено очень мало времени (до 10 минут), выступление сразу же воспринимается слушателями как « проходное», рядовое. Кроме того, за это время аргументировать серьёзные предложения, убедить слушателей, очень трудно.

Заявленное время «до 20 минут» у кого-то может вызвать недовольство, но обычно организатор  становится на сторону докладчика, обратив внимание на сложность и важность вопроса. В результате внимание к выступлению привлечено.

Рассчитывать на большее время нежелательно. Исследования показали, что люди внимательно могут слушать одного выступающего в среднем 15-20 минут.  После этого слушатель теряет интерес, каким бы эффектным не было выступление. Удерживать внимание сверх этого времени могут лишь выдающиеся ораторы.

           

4.                  Вам задали вопрос, интересующий всех. Ответа вы не знаете.

      Ваши действия?

А) Вы попытаетесь выкрутиться

      Б) Сознаетесь, что не можете ответить?

 Обычно большинство «выкручивается», Однако при групповом обсуждении вопроса большинство приходят к правильному выводу: надо сознаться, что не знаешь ответа.

Видимость ответа воспринимается или как попытка обмана, или как недооценка их интеллекта. Так что попытка « выкрутиться»- плохой путь.  Наоборот, человек, честно сознавшийся в том, что он не знает ответа, вызывает уважение. Такое признание является скрытым комплиментом слушателям: « Я не умнее вас».

5.                  Во время вашего выступления вам сообщают, что ваше время истекло. Как вы отреагируете на это:

А) « Я заканчиваю…»;

Б)  « Прошу ещё полторы минуты»;

В). « Таким образом…»

Г).  «И последнее самое главное»

Д).  «В заключение хочется сказать ещё и о…»

Ответам А и Б слушатели обычно не верят: выступающий уже проявил неуважение аудитории, нарушив регламент, проявит и ещё. Не уложился в 10 минут, не уложится и  в полторы.

Ответом В оратор игнорирует сделанное замечание и может позволить себе говорить сколько угодно.

Ответ Д неплохой, но не лучший. « Сказать о …»- расплывчатая формулировка для подведения итога сказанному. А именно резюме ожидают слушатели.

Ответ Г « И последнее, самое главное…» следует признать лучшим.

Слушатели захотят его услышать, иначе будут считать время зря потраченным.

6.                  Часть аудитории настроена к вашему выступлению явно враждебно.

     Ваши  действия?

А) Не буду продолжать выступление

Б)  Найду поддержку среди тех, кто разделяет мои взгляды

В)  Использую своё обаяние, чтобы спасти ситуацию

Г)  Побуду просто наблюдателем.

При проявлениях  враждебности  частью слушателей можно порекомендовать следующее.

1. Постарайтесь рассказать что-либо особенно интересное, чтобы захватить инициативу.

2. Выделите людей, которые разделяют ваши взгляды, и обращайтесь к ним

а) с приветственным жестом и улыбкой,

б) словесно: « Вот Иван Иванович может подтвердить!»

3. Если есть неумолкающий лидер в аудитории, предложите ему выйти на трибуну: пусть не с места, а лицом к аудитории попытается что-нибудь сказать. И в любом случае скажите спокойно: « Это одна точка зрения.

( Сделайте нажим на слове «одна»). У меня - другая. Послушайте и меня».

4. Обобщите выкрики (даже повторите их, если нужно). А потом скажите:

 « Я с вами полностью согласен!», или «Моя точка зрения иная»- и изложите её.

5.  Понизьте голос, говорите медленнее, как бы вкрадчивым голосом. Когда люди кричат, человек говорящий шёпотом, оказывается в центре внимания.

Образно говоря, «не вставайте на пути волны». Если не чувствуете в себе сил, чтобы справиться с аудиторией, побудьте некоторое время просто наблюдателем. Продолжайте выступление, когда «запал» аудитории пройдёт и она остынет.

И напоследок хочу дать некоторые психологические советы, которые пригодятся вам в вашей практике:

Рекомендации:

1.Устойчивое мнение о человеке формируется в течение первых полутора минут. Очень важно как вы себя поведёте в эти первые полторы минуты для конструктивного или уже неконструктивного общения.

2.Если вам необходимо сделать замечание по делу, то сделайте это корректно и необидно, использую созидательную критику:

 «Ничего, в следующий раз вы сделаете это лучше…», « Работа сделана в целом хорошо, но для такого ответственного случая надо бы лучше».

3.Улыбайтесь! Улыбка обогащает тех, кто ее получает, но не обедняет тех, кто ее дает. Она создает атмосферу доброжелательности в делах.

4. Помните, что для человека звук его имени является самым сладким и самым важным звуком в человеческой речи. Как можно чаще обращайтесь к другому человеку по имени.

5. В минуты своего торжества над кем-то давайте ему возможность «спасти лицо», т.е. выйти из ситуации с достоинством.

6. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум,     а эмоции, что                                 ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки

7. Не обрастайте любимчиками. Относитесь ко всем членам коллектива как  к равноправным  и ко всем с одинаковыми мерками.

 8. Укрепляйте у своих коллег чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа  заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить коллегу за это.

И в завершение мне хочется привести слова Карлейля: «Великий человек обнаруживает своё величие тем,  как он обращается с маленькими людьми»